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La Provence parle de made in mouse à l’occasion de ses 30 ans.
Tutiac : lancement de la nouvelle marque à Paris
Le 12 septembre 2019. Avec Stéphane Héraud (Président de Tutiac), Eric Hénaux (Directeur général de Tutiac) et Olivier Dauvers
En savoir plus :
2019, Pinacle
Pinacle. L’apogée. Le sommet. On y est. Dans ce monde qui est vraisemblablement au paroxysme de sa mutation. Entre ce qui est bouleversé et ce qui refuse de faire sa mue, dans ce monde où énormément de choses sont à réinventer et même à réenchanter, les oppositions révèlent les peurs et les frustrations, les incompréhensions et les irresponsabilités cumulées.
Le goût de vivre semble un remède éternel. à nous de le cultiver par l’éducation, la culture, le travail. Par l’apprentissage et la curiosité. Par l’enthousiasme. Prenez soin de vous. Propagez dignement le goût de vivre.
2018, honneur aux vins à leur apogée..
Le vin est un grand cabotin. Il ne vieillit pas, il mûrit, patiemment. Il digère son énergie initiale et le miracle du temps opère. S’il a été conçu dans les règles de l’art, il s’ouvre et se ferme comme
un papillon qu’il faut attraper avec le filet de la jouissance patiente. Des vérités admises par moult esthètes depuis la nuit des temps. Seulement voilà : le vin est lui aussi victime de l’économique et du culte de l’urgence. Mais il ne doit pas être sacrifié sur l’autel de l’inculture !
Cette année, avec Vinapogée, nous avons voulu, dans l’enthousiasme, apporter notre pierre à l’édifice. Rejoignez-nous, si vous ne l’avez pas encore fait !
Vive le Vin, la Gastronomie et l’Art de vivre !
Télécharger notre ‘Petit manifeste pour honorer les vins à leur apogée’
Pour 2017, gloire au métier
Le monde est bouleversé. Une nouvelle fois dans l’Histoire. Nous ne ferons pas ici une énième tentative d’explication de ses sources et causes multiples, mais nous avons fait l’exercice cette année de témoigner comme tant d’autres de la profondeur et de la richesse d’un monde à jamais révolu. Les arts graphiques, l’imprimerie n’ont certes pas disparu, mais le métier se marginalise et rejoint les musées. Et pourtant. Il y a seulement quelques siècles, l’imprimerie accompagnait la Renaissance après que Gutenberg et bien d’autres aient lancé la voie. Peu ou prou, le numérique marginalise ce monde qui a déjà une longue histoire. Selon la légende, le père de l’imprimerie moderne aurait d’ailleurs eu l’idée de la presse à imprimer en observant une presse à vendange !
Comment fait-on le vin ? Raconté aux enfants…
Un joli livre pour raconter et expliquer aux enfants comment on fait le vin, retrouvé au fond d’une cave ! Un outil pour les papas et les mamans qui souhaitent expliquer à leurs enfants la magie de la vinification. C’est pas dans l’air du temps, mais c’est coloré, joyeux et tellement bon…
Les “digital natives” changent l’entreprise
La jeune génération impose ses propres codes au travail et oblige à repenser l’organisation et le management.
Des actions qui ont du sens
Cela a conduit le think tank #Culture_numérique, fondé par Thierry Jadot, président de Dentsu Aegis Network, à analyser, dans la saison 3 de ses travaux, les ressorts de la génération arrivée depuis quelques années dans les entreprises et née entre 1980 et le milieu des années 1990. A savoir la génération Y, que l’on appelle aussi celle des « millennials ». Mais, plus que la date de naissance, c’est le rapport aux technologies qui la définit le mieux : « Chaque génération a donné un peu plus de place aux technologies numériques, précise Alexandre Malsch, cofondateur de Melty, groupe de médias en ligne consacrés aux jeunes. Si elles restent un outil pour les plus de 35 ans, qu’ils utilisent quand ils en ont besoin et pas plus, elles sont devenues une partie de la vie de la génération Y. Tandis que pour la suivante, la génération Z, qui a 20 ans aujourd’hui, elles sont si imbriquées à leur vie qu’elles n’en sont plus séparables. » Et c’est ce rapport singulier qui structure en profondeur leur forme d’apprentissage comme leur comportement. D’ailleurs, plus qu’une génération, c’est plutôt d’une fraction de celle-ci dont il est question ici. Celle, sortie des écoles d’ingénieurs et de commerce, qui a eu une expérience internationale et considère le monde comme son champ de manœuvre. Dit autrement, on n’est pas vraiment dans la diversité : « Sans que cela devienne un critère de sélection, il est clair que 80 % de ceux que l’on appelle “les millennials” émanent de ces profils », précise Marie-Vorgan Le Barzic, PDG du Numa, accélérateur de start-up.
« Au bout de dix-huit mois, ils ont la bougeotte. Il faut prévenir le risque de désengagement » Cécile Fontbonne, Groupe Orange
Une part d’idéalisme
« Ce qu’ils recherchent, décrypte le coach Eric Albert, c’est le sens de leur action et la qualité de vie au travail. »« Ils veulent contribuer à construire l’économie de demain, et sont soucieux de leur impact sur le monde, qu’ils veulent plus juste et plus équilibré, ajoute Marie-Vorgan Le Barzic. Aussi, questionnent-ils toujours la cohérence des décisions prises avec les valeurs affichées de l’entreprise. Mais aussi avec leurs convictions. »« C’est leur côté génération Dolto », précise Cécile Fontbonne. Mais sur les valeurs, il ne faut pas leur en raconter. « On ne peut plus pipeauter, dit Stéphane Treppoz, PDG du site de vente en ligne de chaussures Sarenza. Il faut être exemplaire. »« De toute façon, dit Jean-Noël Thiollier, DRH du groupe de communication Dentsu Aegis en France, ils ne croient plus à ce qu’affirment les entreprises sur elles-mêmes, ils ne croient que ce qu’ils voient, et ce que leur communauté en dit. »« En réunion, raconte Charlotte, qui s’occupe du site d’une société spécialisée dans le développement durable, on a évoqué l’idée de faire de la pub sur le site. J’ai dit que j’étais contre, et que s’ils le faisaient quand même, je partais. Et s’ils le font, je partirai. » Une intransigeance pas rare à cet âge, qui n’attache qu’une attention distraite aux questions de rentabilité à court terme. Ils sont dans la durée. C’est leur part d’idéalisme.
Ce temps long n’empêche pas une forte propension à l’impatience. Car s’ils ne s’y retrouvent pas, ou s’ils estiment avoir fait le tour de la question, ils regardent ailleurs et partent vers des projets plus inspirants ou plus gratifiants. Ils ont horreur de s’ennuyer, ou de se sentir sous-utilisés ! « Le risque est celui d’un désengagement, plus que d’une démission, prévient Cécile Fontbonne, dont la mission est aussi de prévenir le risque de démotivation. Au bout de dix-huit mois, ils ont la bougeotte. » La notion de carrière dans une même entreprise ? « Cela ne les intéresse guère, car ils savent qu’ils n’y resteront pas longtemps, précise Marie-Vorgan Le Barzic. Ils viennent pour une expérience, et si possible une aventure, participer à un projet qui contribuera à inventer le monde de demain. Mais dès qu’ils ne le sentent plus, ou dès que quelque chose d’autre les tente, ils partent. » Au point que cela commence à devenir un problème. Chez Facebook, pourtant l’icône des jeunes, la rotation du personnel à l’échelle mondiale frôlerait aujourd’hui les 30 %, car les jeunes salariés sollicités par d’autres entreprises du numérique partent sans difficulté vers les plus offrants. Partout, le turnover de cette génération, s’il varie selon les postes, dépasse souvent les 20 %.
Des feedbacks réguliers
Une liberté qui constitue un sérieux défi pour les directions des ressources humaines. Pour Jean-Noël Thiollier, « cela change tout à la fonction. Aujourd’hui, on est moins focalisé sur les ressources, et plus sur la dimension humaine et individuelle. Nous sommes devenus des coachs internes du management. Les “digital natives” viennent chercher conseil sur chaque collaborateur. On gérait des flux, aujourd’hui on gère des personnes. Cette génération oblige à sortir de la financiarisation de la fonction RH qui sévit depuis trente ans. » « Si l’on ne veut pas qu’ils partent à la première offre, il faut détecter leurs signes de lassitude et faire varier leur missions », ajoute Alexandre Lubot, PDG de Meetic-Match Group Europe. Encore faut-il faire un suivi plus régulier de leur travail : « L’entretien d’évaluation annuel, c’est fini, indique Sophie Guieysse. Il faut leur faire un feedback régulier, car leur volonté de se sentir utiles leur donne soif d’apprendre, de s’améliorer, et d’avoir un impact. »
Plus encore, c’est au management intermédiaire qu’ils imposent un changement de perspective, même si leurs attentes peuvent paraître contradictoires : « Ils veulent recevoir des directions claires, être nourris et encadrés par un manageur compétent, mais ils veulent une grande autonomie dans les projets sur lesquels ils travaillent », décrit Marie-Vorgan Le Barzic. « Pour eux, le leadership d’influence est plus important que le leadership hiérarchique », précise Jean-Noël Thiollier. Aussi, le sous-chef est-il prié de ravaler ses airs d’instituteur sévère, et de partager les informations qu’il détient, comme le rappelle Stéphane Treppoz : « Ils veulent une relation qui repose sur le partage d’expertise et d’expérience, mais réciproque. Car leur accès à l’information modifie la nature de leurs exigences : avant, le subordonné devait prouver sa valeur à son manageur. Aujourd’hui, la preuve de la compétence doit aussi être apportée par le chef. » « Leur exigence de bonheur au travail est prégnante, insiste Alexandre Lubot. S’ils ne sont pas heureux, ils le disent. Et si on ne réagit pas, ils partent. »
Redistribuer les rôles
Des revendications qui redessinent les cartes du pouvoir au sein des organisations. Ayant repris la direction de Meetic il y a trois ans, et convaincu que l’autonomie est la condition de l’innovation, Alexandre Lubot a repensé le partage des rôles au sein de la société : « Les dirigeants sont là pour définir un cadre, une vision, mais une partie du pouvoir de décision a été déléguée à des niveaux inférieurs. » Il a ainsi créé des équipes autonomes, en leur donnant la capacité de tester un concept, de le produire avant qu’il soit validé au plus haut niveau de l’entreprise. « Cela permet de faire émerger des idées nouvelles sans les étouffer. Mais il faut accepter de ne pas tout contrôler. Ce qui n’est pas toujours simple, tant leur habitude de la transparence peut poser problème dans des environnements concurrentiels, notamment quand ils divulguent sur les réseaux sociaux des informations qui devraient rester en interne. Des mises au point sont parfois nécessaires. »
Insidieusement, les millennials contraignent les organisations à muter. Car ils redoutent les process, la lenteur de la remontée des décisions au sommet : « Les grands groupes construits sur un empilement de strates hiérarchiques et des silos hermétiques ont du souci à se faire », avertit Sophie Guieysse.« Il y a trop de strates qui allongent les circuits de décision, reconnaît Sébastien Bazin. Il faut aplatir les organisations en développant le travail en mode projet. » Ainsi leur mode opératoire fragilise les pouvoirs bâtis sur la rétention de l’information. Ils ont l’air si cool qu’on leur donnerait le Bon Dieu sans confession. Mais attention : l’air de rien, ils pourraient bien faire sauter, tôt ou tard, les systèmes construits sur le modèle de la propriété intellectuelle sur lesquels s’est bâti le capitalisme depuis cent cinquante ans. Car qui dit ouverture dit fin de ce modèle, comme le pronostique Sophie Guieysse : « Tôt ou tard, la question de savoir jusqu’où on ouvre nos organisations, donc notre information stratégique, va se poser. Avec l’arrivée des millennials, qui sont, par nature, dans un monde ouvert, c’est le cœur des business models qui finira par être en débat. »
Une gamme de rhums arrangés pour Plaisirs du Vin
Un concept d’habillage développé pour le célèbre caviste Plaisirs du vin. Etre dans les codes d’un ‘spi’, avec beaucoup de gourmandise…
“Marlboro Man”, ou la publicité selon Leo Burnett
LES INVENTEURS DE L’ENTREPRISE MODERNE -Loin de la vie trépidante des créateurs de Madison Avenue, le publicitaire privilégia tout au long de sa carrière des campagnes simples, réalistes et proches du produit. A partir des années 50, le « style » Burnett, finira par s’imposer à toute la profession.
Elle est, encore aujourd’hui, considérée comme un modèle de publicité. Lancée en 1955, la campagne Marlboro Man changea totalement l’image des cigarettes à filtre. Jusqu’alors, seules les femmes en achetaient et en fumaient. En mettant en scène un cow-boy solitaire, elle « virilisa » ce produit dont les ventes, du coup, s’envolèrent. Entre 1954 et 1957, elles passèrent de 6,4 milliards à près de 20 milliards de cigarettes ! C’est alors, dans la seconde moitié des années 1950, que Marlboro s’imposa comme la marque de cigarettes la plus vendue au monde. Au siège de la compagnie Philip Morris, propriétaire de la marque, on avait toutes les raisons de se féliciter d’avoir fait appel, pour cette campagne, à Leo Burnett…
En 1999, « Time Magazine » a classé le publicitaire parmi les 100 personnes les plus influentes du XXe siècle. Une distinction très largement méritée : à la tête de son agence – aujourd’hui partie intégrante du groupe Publicis – Leo Burnett signa en effet quelques-unes des campagnes les plus célèbres de l’histoire de la publicité et créa des personnages devenus de véritables icônes, à l’image de Géant Vert pour le groupe agroalimentaire Minnesota Valley Canning Company, de Tony le Tigre pour Kellogg’s ou bien encore de Pillsbury Doughboy pour le fabricant de biscuits et de glaces Pillsbury. Tout au long de sa carrière, il privilégia des campagnes simples, réalistes et proches du produit, rompant ainsi avec les codes en usage dans la profession.
Retrouvez l’ensemble de la série « Les inventeurs de l’entreprise moderne »
Leo Burnett se familiarise avec la publicité depuis son plus jeune âge lorsque, après l’école, il regarde son père rédiger de petites campagnes pour faire la promotion des produits qu’il vend dans son magasin de nouveautés. Nous sommes à Saint Johns, dans le Michigan, où lui-même est né 1891. A ce moment, la publicité est très largement utilisée dans l’industrie et la grande distribution. D’importantes agences existent, et certaines depuis très longtemps, comme N.W. Ayer & Sons, la plus ancienne agence des Etats-Unis – elle a été fondée à Philadelphie en 1867 – mais aussi la première à proposer une offre multiservice. Les agences les plus anciennes sont installées à Philadelphie qui a connu, à partir des années 1860, une industrialisation très rapide. Les plus récentes, elles, sont à New York, la capitale économique et financière des Etats-Unis qui accueille un très grand nombre de sièges sociaux. Mais Saint Johns est bien loin de la côte Est… Pour l’heure, ce n’est pas à la publicité mais au journalisme que s’intéresse le jeune Leo Burnett. Lycéen, il gagne sa vie comme reporter pour un journal local. En 1914, après des études de journalisme à l’université de Chicago, il intègre la rédaction du journal de Peoria, dans l’Illinois. Son rêve est alors de rejoindre le prestigieux « New York Times ». Mais sur la côte Est, on ne s’intéresse guère au profil de ce journaliste débutant sans référence et qui n’a rien écrit encore de très marquant. Ce n’est pas la dernière fois que Leo Burnett échouera à se faire une place à New York…
En 1917, se sentant un peu à l’étroit à Peoria, il s’installe à Detroit, où il est embauché par le constructeur automobile Cadillac. Sa mission : rédiger le journal interne de l’entreprise. C’est alors qu’il fait la connaissance de Theodore MacManus, « le plus grand publicitaire de tous les temps et mon mentor », comme il le dira plus tard. Ancien journaliste, MacManus a fini par fonder sa propre agence et est devenu le publicitaire attitré de Cadillac. C’est lui qui, en 1915, alors que le constucteur était attaqué par un concurrent sur l’un de ses modèles, a rédigé le célèbre encart « The Penalty of Leadership » (« La rançon du leadership »), considéré comme l’une des plus grandes publicités de tous les temps. Sans jamais citer Cadillac ni son détracteur, MacManus y expliquait qu’un leader suscitait toujours l’envie et la jalousie mais que son envie de se surpasser restait toujours intacte, « malgré les critiques et les clameurs des envieux ». C’est MacManus qui fait découvrir à Léo Burnett le rôle essentiel de la publicité en cette époque de consommation de masse naissante ; lui encore qui lui apprend l’importance du mot simple mais juste ; lui enfin qui le convainc de rejoindre les services publicitaires de Cadillac, services dont le jeune homme finit par prendre la direction en 1919. A vingt-huit ans, Leo Burnett est entré dans le monde la publicité. Il n’en ressortira plus…
Astuces, jeux de mots et allusions : les secrets du « warm sell »
Durant les seize années qui suivent, il multiplie les expériences : chez le constructeur d’automobiles LaFayette d’abord, fondé par des anciens de Cadillac et dont il supervise la publicité. Enthousiasmé par l’aventure, Burnett emprunte même 3.000 dollars à la banque pour acheter des actions de l’entreprise, somme qu’il doit rembourser en 1924 lorsque les modèles sont retirés de la vente ! On le retrouve ensuite chez Homer McGee, une agence de publicité d’Indianapolis pour laquelle il supervise tous les budgets automobiles. C’est son premier emploi en agence, l’un des plus formateurs aussi. Il y apprend notamment la différence, classique dans le monde de la publicité, entre le « hard sell » – un type de campagne utilisant des phrases directes et agressives – et le « soft sell », qui privilégie des messages plus doux, plus amicaux et plus subtils. C’est également là qu’il forge son propre concept : celui de « warm sell », qui fait la part belle à l’émotion et à la complicité avec le produit. En 1930, s’estimant prêt à franchir une nouvelle étape dans sa carrière, il contacte les principales agences publicitaires de New York dans l’espoir de se faire recruter. Toutes lui adressent une fin de non-recevoir. Déçu, Leo Burnett quitte alors Homer McGee pour une agence de Chicago, Erwin Wasey. Il y occupe, cinq ans durant, les fonctions de directeur artistique. En 1935 enfin, il décide de se mettre à son propre compte et crée, avec 50.000 dollars, The Leo Burnett Company. Installée à Chicago, elle compte une poignée d’employés, tous venus d’Erwin Wasey.
Les débuts sont difficiles. A cause de la crise économique bien sûr, dont les Etats-Unis sont loin d’être sortis et qui a eu pour effet de réduire les budgets publicitaires ; mais aussi en raison de l’éloignement de Chicago. En ce milieu des années 1930, tous les acteurs qui comptent dans le domaine de la publicité sont en effet implantés à New York, et plus particulièrement sur Madison Avenue. Ce sont eux qui captent tous les grands budgets et dirigent les grandes campagnes. A Chicago, l’agence de Leo Burnett parvient certes à signer avec quelques grands groupes, comme Hoover et Minnesota Valley. Mais les revenus ne sont pas au rendez-vous : la première année, le chiffre de l’agence atteint péniblement le million de dollars. Une misère pour le secteur…
Ce qui va faire de cette petite agence sans beaucoup d’envergure l’un des géants de la publicité aux Etats-Unis et de son fondateur une figure marquante du secteur est une façon nouvelle de concevoir les campagnes de publicité. Est-ce parce que Chicago est loin de New York et que les comportements et les « codes » de communication y sont très différents, plus simples, voire plus terre à terre ? D’emblée, Leo Burnett se détourne en tout cas des pratiques en usage chez ses concurrents de la côte Est. Les campagnes pour les produits de grande consommation sont alors très élaborées : les astuces, les jeux de mots et les allusions – y compris d’ordre sexuel – y sont légion. Les plus importantes s’accompagnent même de concours permettant de gagner des cadeaux. Leo Burnett, lui, veut faire simple : il veut redonner la parole au produit, en souligner, par des mots bien choisis et immédiatement compréhensibles, les atouts ou les caractéristiques, créer une forme de complicité entre ce produit et le consommateur. Où l’on retrouve le concept de « warm sell »… Cette approche convient d’ailleurs parfaitement au publicitaire. L’homme, en effet, a des goûts simples. Marié depuis 1918 et père de trois enfants, il accorde une très grande importance à la vie familiale. Sans doute travaille-t-il beaucoup : tous les jours, le dimanche inclus, et souvent jusque tard le soir. Mais il a ses rites : Noël est ainsi un jour sacré, qu’il ne manque pour rien au monde. Et lors de ses vacances, il est interdit de le déranger. Au bureau, il reste accessible, présidant avec bonhomie les comités de création où toutes les publicités, de la plus anodine à la plus importante, lui sont présentées.
C’est cet homme dont la vie ne ressemble en rien à celle, infiniment plus trépidante, de ses homologues new-yorkais qui, en 1940, signe sa première vraie campagne pour le compte de l’Institut américain de la viande. Les affiches, sur fond rouge, représentent de splendides tranches de filet de boeuf ou des côtes de boeuf accompagnées de quelques ustensiles, un couteau ou une fourchette. « Vous avez raison de manger de la viande car c’est plein de bonnes choses » : le slogan est d’une grande simplicité. Cette campagne marque une véritable rupture. C’est en effet la première fois que de la viande brute est présentée « au naturel » et sans artifice dans une publicité. La première fois aussi qu’un slogan pour ce type de produit ne comporte ni allusion ni jeu de mots. Burnett a voulu faire passer un message dépourvu d’ambiguïté : les consommateurs doivent manger de la viande car elle est bonne pour eux et pour leur famille. Il fait de ce produit un « ami » de tous les Américains… L’effet est immédiat : en l’espace de quelques semaines, les ventes de viande aux Etats-Unis connaissent une croissance spectaculaire. Le chiffre d’affaires de l’agence Leo Burnett aussi : en 1940, il atteint 10 millions de dollars. Cinq ans plus tard, à la fin de la guerre, il est de 22 millions de dollars. Il sera de 55 millions de dollars en 1955.
Le Géant Vert et les valeurs de « l’Amérique profonde »
Leo Burnett a trouvé son style. Un style fondé sur « l’éloquence visuelle » et où les images, loin de tout artifice de langage ou de montage et de toutes promesses dépourvues de contenu, doivent « réveiller les émotions de base et les instincts primitifs des consommateurs ». Ces idées-là finiront par s’imposer à toute la profession. Elles accompagneront l’essor de la consommation de masse et serviront de « standard » pour l’ensemble du secteur durant les années 1960 et une partie des années 1970. A partir des années 1950, l’agence de Leo Burnett, que ses publicités pour l’Institut américain de la viande ont rendue célèbre, enchaîne les grands budgets : pour Kellogg’s, Procter & Gamble, Campbell Soup, Pillsbury et Marlboro notamment. Pour ce publicitaire que fascine la force des images et dont les intuitions, bien plus que la lecture d’interminables études marketing, guident les créations, la télévision, qui envahit les foyers américains dans les années 1950, constitue un média de choix. Elle permet en effet de bâtir, autour des produits, de véritables histoires en images. Ces produits, le publicitaire ne se contente pas de les montrer tels qu’ils sont : il les rattache à des valeurs, celles de « l’Amérique profonde » qui sont en grande partie les siennes. Le personnage de Géant Vert reprend ainsi une figure du folklore américain, tout comme Marlboro Man revisite le mythe du cow-boy…
Leo Burnett dirige son agence pendant plus de trente ans. En 1967, sur le point de prendre sa retraite, il prononce un discours devenu légendaire dans l’agence sur le thème : « Quand retirer mon nom de la porte ». Il y développe sa philosophie de la publicité. Durant les quatre années qui suivent, le publicitaire continue à se rendre régulièrement à son bureau. Il meurt le 7 juin 1971 d’une crise cardiaque dans la ferme de l’Illinois qu’il s’était achetée des années plus tôt.
Tristan Gaston-Breton Historien d’entreprises, Les Echos
Pour 2016, découvrez notre petit abécédaire anthologique du bonheur “à la française”
Anatole France, le bien nommé, est clair lui : “II ne faut pas confondre le cassoulet de Castelnaudary avec celui de Carcassonne qui est un simple gigot de mouton aux haricots.” Tout est dit. L’identité française est ici fossilisée à jamais. La langue de Molière, l’idéalisme, la capacité et l’envie de dire non, la gastronomie, le vin, la gauloise, le rugby, la tomate, l’urne, le rire… pourquoi réduire notre identité à un drapeau et une devise ? Notre sauce “à la française” use d’ingrédients nombreux et subtils, assemblés en cumulant les expériences et avec malice, depuis la nuit des temps. Ce n’est surtout pas à nous qu’on va faire le coup. Il serait temps de proclamer des états généraux de l’identité française, pour être encore plus clair sur ce que nous avons à défendre ensemble.
Télécharger notre petit abécédaire anthologique du bonheur “à la française”
Un lift identitaire pour Plaisirs du vin
Le logotype de ce caviste du Sud-Ouest, d’Espagne et d’Amérique du Sud devait évoluer. Il s’agit d’une exercice subtil qui consiste à conserver les fondamentaux (ici les bouteilles et l’engagement coloré) tout en développant un signe plus efficace, plus lisible, plus émotionnel.
La génération Y impose ses codes
Allergiques à la hiérarchie, soucieux de préserver leur temps libre et d’entreprendre, les jeunes nés entre 1980 et 1997 voient les entreprises s’adapter à leurs envies. Et non le contraire…
Formidable jeunesse, comme l’ont clamé les universités d’été du Medef qui se sont tenues les 26 et 27 août à Jouy-en-Josas (Yvelines) ? Une jeunesse déroutante, en tout cas, avoue Stéphane Treppoz, le président du numéro un de la chaussure en ligne, Sarenza. L’entrepreneur a récemment proposé à ses salariés – 29 ans d’âge moyen – de leur payer la moitié de leurs jours de RTT en heures supplémentaires. L’entrepreneur de 49 ans escomptait une large adhésion. Las, « seulement 10 % ont accepté cette proposition. J’ai été surpris. Nous n’avons pas tous les mêmes aspirations… », a reconnu M. Treppoz aux Rencontres économiques d’Aix-en-Provence, début juillet.
Chacun l’a remarqué, les fameux « Y » ou « millenials » – nés entre 1980 et 1997 – n’acceptent pas les codes traditionnels du monde du travail. Ils veulent, notamment, préserver leur temps libre. Et rêvent d’entrepreneuriat. « Ils ne veulent plus entrer dans les grandes entreprises et y faire de longues carrières », souligne Alain Dehaze, qui vient de prendre la présidence d’Adecco, numéro deux mondial du travail temporaire.
Cela pourrait paraître anecdotique. Chaque bataillon de diplômés n’a-t-il pas rué dans les brancards avant de rentrer dans le moule ? Pas les « Y ». C’est là l’incroyable paradoxe, cette « génération précaire », condamnée à errer de stages en CDD, voit certaines entreprises s’adapter à leurs envies. Et non le contraire.
Les millenials sont allergiques à la hiérarchie ? Les Cap Gemini ou Auchan suppriment des échelons ou encore mettent en place des organisations par projet afin de les extraire du carcan militaire. Les trentenaires exigent de la flexibilité ? Les Google et autres leur laissent une journée par semaine à consacrer à des initiatives personnelles.
Faire bouger les lignes
Mais pourquoi diable ce traitement de faveur ? « Cette génération a le pouvoir de changer le monde », s’enthousiasme Emmanuelle Duez, 29 ans, fondatrice de The Boson Project, un cabinet de consultant spécialisé dans le capital humain des entreprises : « âC’est une histoire d’alignement de planètes. »
Premier atout que ne possédaient pas leurs prédécesseurs, les « Y » – qui représenteront selon une étude de Deloitte et du Brookings Institute, 75 % des actifs dans le monde d’ici à 2025 – détiennent les clés de la transformation numérique. Ils forment ensuite la première génération globalisée : quand la révolution étudiante de mai 1968 s’est arrêtée aux frontières de la France, « ce sont les mêmes aspirations générationnelles qui se retrouvent dans des mouvements à travers la planète comme Anonymous, Occupy Wall Street ou Podemos », poursuit Mme Duez.
S’ajoute, enfin, le contexte d’un capitalisme socialement défaillant, contesté par les leaders économiques eux-mêmes. « Nous devons développer une économie plus humaine », a enjoint Michel Landel, directeur général de Sodexo, lors d’un colloque sur la qualité de vie en mai qui a réuni à New York des chercheurs, syndicalistes et patrons du monde entier.
Pour ces grands témoins, l’arrivée des « millenials » apparaît comme la meilleure chance de faire bouger les lignes. Notamment dans l’entreprise. « Nos organisations sont obsolètes. Ce sont des résidus datant du temps d’Henry Ford », martèle le Brésilien Ricardo Semler, rock star du management depuis qu’il a joué au chamboule-tout avec son entreprise familiale. Dans le conglomérat Semco, dès les années 1980, tous les tabous ont volé en éclats : « Les salaires des uns et des autres sont accessibles sur un ordinateur à la cafétéria. Les réunions se font sur la base du volontariat. Chacun évalue son boss tous les six mois. D’ailleurs, il y a dix ans, mes notes ont chuté et j’ai dû me trouver un autre job. »
Longtemps, M. Semler le reconnaît, il a prêché dans le désert, recevant de loin en loin la visite de curieux. Mais l’émergence de la génération 2.0, avide d’autonomie et de transparence, a propulsé ce modèle managérial rebaptisé « entreprise libérée ».
En France, Jean-François Zobrist, patron de Favi, une fonderie picarde, avait déjà déclaré la guerre aux pointeuses, il y a trente ans, professant que « la confiance rapporte plus de fric que le contrôle ». Parmi ses suiveurs figurent Carlos Verkaeren, le président des biscuits Poult, ou encore Alexandre Gérard, le fondateur d’Inov-On, une PME nantaise de 300 personnes, qui tient un blog intitulé « Sur le chemin de la libération » où il relate comment la remise à plat de son organisation a sauvé son entreprise de dépannage industriel.
« Nous utilisons les jeunes comme autant de bâtons de dynamite en vue de transformer les entreprises et les rendre plus agiles. Ce faisant, cela peut nous conduire sur une route similaire à celle de l’entreprise libérée, reconnaît Mme Duez de The Boson Project, avant de prévenir : « La vérité, c’est qu’il n’y a pas de recettes. L’erreur fondamentale serait d’être dogmatique. Il nous est arrivé d’être appelés pour jouer les pompiers dans des entreprises où la ‘libération‘ avait mal tourné. »
Valeur ajoutée
Quelques constantes reviennent tout de même pour séduire et fidéliser les « Y ». « Nous avons deux règles d’or. L’accès à l’information [doit être possible] au même moment pour tous, afin d’éviter les frustrations. Et chaque année, il faut rejouer la partie à partir de rien, que ce soit en se lançant au Brésil ou en créant une chaîne sur YouTube afin de garder l’esprit start-up », précise Marie-Laure Sauty de Chalon, PDG du groupe Au féminin.
« La communication descendante, c’est fini. Nous donnons la parole aux équipes, organisons des ‘chats‘ réguliers avec la direction générale. Il faut être prêt à tout entendre ! Mais on y trouve notre compte, en termes d’idées ou d’innovations », témoigne, de son côté, Elisabeth Carpentier, DRH de Sodexo.
Même L’Oréal, qui ne délivrait jamais de ticket de retour à ceux qui avaient commis l’affront de quitter la maison, avoue avoir mis de l’eau dans son vin. « Changement de politique : aujourd’hui, nous réembauchons des anciens de L’Oréal. Cela représente même 6 % de nos recrutements », relate Jérôme Tixier, le DRH du leader mondial des cosmétiques.
Partenaire depuis 2012 du « One Young World », le Davos des jeunes, L’Oréal y a envoyé près d’une centaine de salariés de moins de 30 ans. Le PDG, Jean-Paul Agon, confie aux heureux élus une mission concrète d’un an, portant sur la citoyenneté, la diversité ou encore la flexibilité du travail. « Ils sont en position d’exprimer leurs idées directement à la direction générale. Cela leur apporte beaucoup mais, en sens inverse, ils contribuent activement », souligne M. Tixier. Une valeur ajoutée que la génération précédente, moins précoce, n’offrait sans doute pas au même âge.
Isabelle Chaperon
Un nouveau site web pour Le Lido, hôtel restaurant d’exception à Propriano
Propriano, dans le Sud de la Corse, en mer Méditerranée… Il est des lieux hors du temps, hors des frontières, hors des modes, loin de tout et près de tout, où l’émotion est reine. Elle se cache, ou pas, derrière un sourire de Marie, un rebond de Valentin, un éclat de rire d’Antoine, une facétie de Romu et de tous ceux qui font le Lido. Ici, on est à la fois remué et calmé, tiraillé par le vent qui passe et raconte l’histoire du monde, chouchouté et questionné. Ici, tout est si simple, à condition de se mettre à nu ! Sur cet éperon rocheux qui tire son rythme des vagues et du soleil, depuis 1932 ou 1936 (on ne sait plus, le front populaire a emporté l’introduction !), bien des corps se sont étirés, bien des esprits se sont réveillés… Car ici, grâce à cette famille si vivante, tout est amour et générosité. Ici, on vient comme on est. Et on repart guilleret, prêt au combat de la vie. Venez, vous êtes attendus.
La polyvalence : clé de nos métiers
Une nouvelle génération d’agence va-t-elle apparaître ?
Depuis peu apparaît dans le giron des pubards de nouveaux concurrents, comme les boites de production ou les studios. Jusque là ces entités faisaient office de prestataires de services. Mais ça, c’était avant…
La scène se passe en 2012, un jour (pas si) anodin de printemps ensoleillé à Brooklyn. Elle est contée par notre consœur Shareen Pathak dans Digiday. Aaron Duffy, directeur créatif de la société de production 1stAveMachine reçoit un email de Qualcomm. Le géant californien de la technologie mobile le sollicite pour un projet spécifique, mais pas encore détaillé. « Je me souviens m’être dit alors qu’il devait y avoir une erreur, ils avaient plutôt besoin d’une agence », raconte Aaron Duffy trois ans plus tard.
Sur le coup sa réponse est révélatrice de l’imprégnation culturelle de son milieu professionnel : il suggère à Qualcomm de le mettre en contact avec une de ses agences partenaires. Le leader mondial de la 3G ne s’en offusque pas mais insiste : il veut travailler avec 1stAveMachine sur un film d’animation, sans intermédiaire. Aaron Duffy dresse donc le constat évident d’un glissement de terrain devenu depuis une réalité contrariante mais incontournable pour les agences : les clients les contournent pour bosser en direct avec les boîtes de prod auxquelles elles auraient sous-traité le produit.
Sentant le filon, le directeur créatif ouvre alors Special Guest, en partenariat avec 1stAveMachine, pour répondre en direct aux besoins créatifs des marques. C’est SpecialGuest qui réalisera Vision Film, le film de marque commandé par Qualcomm. La nouvelle société newyorkaise compte depuis Frooti, FaceBook et Squarespace dans son portfolio. Pour assumer ce nouveau rôle, Aaron Duffy et ses collaborateurs ont dû apprendre le planning et la stratégie, deux compétences normalement exercées par les agences. Comme ses concurrentes rompues aux mêmes techniques d’appât, SpecialGuest ne se contente pas de filmer et de monter. Cette époque est révolue.
Et dans l’hexagone ?
En France aussi on commence sérieusement à se poser les mêmes questions car certains annonceurs évoluent déjà depuis un bout de temps avec des studios ou des boîtes de productions : « Les annonceurs travaillent en direct depuis une bonne décennie avec des productions, dans le domaine du corporate, en particulier dans le luxe. J’ai le souvenir d’un film Rolex d’un budget dépassant le million d’euros sur lequel j’avais travaillé au sein d’une société de production. Ce virage, auquel s’ajoute la tendance des agences à intégrer la production impose aux producteurs de se réinventer également, la position de simple prestataire devenant de plus en plus difficile à tenir », nous dit Areski Ferhat, le co-fondateur de Studio Lumini spécialisé en production digitale.
Pourtant d’autres professionnels du secteur sont plus nuancés comme Jérôme Denis, le producteur exécutif et associé de Wanda Production : « Personnellement je suis totalement incapable de faire ce que les équipes des agences de communication comme BETC, DDB, Ogilvy, BBDO peuvent accomplir auprès de leur client. Ce que je sais aussi, et si je m’en tiens à l’an passé, c’est que la campagne Lacoste « Life is a sport » n’aurait pu voir le jour en l’état sans Wanda, ni celle de Guy Cotten « Sortie en mer ». Et il en va de même pour les autres sociétés de production comme 75, Télécréateurs, et consorts. Les meilleures campagnes sont toujours le fruit d’une rencontre. Et pourtant, je constate aussi qu’il faut plus d’intégration, d’optimisation de production, et toujours avec les meilleurs talents. Ceux qui poussent la limite de la création plus loin, dans un cadre sécurisé. Alors oui, nous sommes toujours plus sollicités par les clients en direct. Et cela tend à représenter plus qu’une part résiduelle de notre activité ».
Certes le modèle qui fait foi aujourd’hui fonctionne bien. L’agence décroche le contrat et s’en va trouver ses petites mains pour mener à bien le projet. Pourtant les artisans et le savoir-faire sont aujourd’hui entre les mains des boîtes de production et des studios qui cultivent un rapport particulier avec l’annonceur. « Nous sommes à l’orée d’un virage auquel s’ajoute la tendance des agences qui intègrent la production, et impose donc aux boîtes de production de se réinventer également. La position de simple prestataire devenant de plus en plus difficile à tenir. L’agilité et la réactivité des structures plus légères -plus en prise avec la production dont les moyens évoluent en permanence- sont indispensables pour les annonceurs sur bien des projets (réunions internationales pour les grands groupes comme L’Oréal, élaboration de tests marketing ou films reveal, tests internes sur les concepts de produits en développements…). Dans le secteur du numérique, l’importance grandissante des sujets de performances ou de datas vient bousculer également le modèle de l’agence centré sur le concept, la big idea ou la créa. On voit là encore de nouveaux acteurs émerger, issus de l’e-commerce ou e-marketing ». explique Areski Ferhat.
En matière d’agilité, cela va dans les deux sens. Certaines grandes agences réinvestissent dans la production comme 72andSunny. L’agence a ainsi ouvert à Los Angeles via son bureau californien une énorme entité dédiée à la production après avoir déjà investi dans le « motion design ». Elle va embaucher 80 personnes et répondre ainsi à toutes les compétences liées à la production. « Nous voulons retrouver une forme d’indépendance créative et tester quand nous le souhaitons de nouveaux projets. Cet investissement était indispensable et augure d’un vrai tournant pour nos agences », déclare Nic Owen, Directeur de 72andSunny à Amsterdam.
De nouvelles structures pour de nouveaux besoins
Une récente étude réalisée par eConsultancy pour la Society of Digital Agencies démontre que Qualcomm n’est pas un acteur solitaire de ce virage structurel qui va redéfinir les industries de la publicité et du content marketing : 27% des marques y révèlent ne plus travailler du tout avec des agences (contre 13% l’année précédente). De plus en plus, elles rapatrient in-house la création et leurs opérations digitales pour ensuite solliciter directement les sociétés de production. « La raison principale de cette tendance résulte de l’émergence des médias sociaux et digitaux qui a entrainé des plus gros besoins de contenus marketing chez les clients. C’est donc le projet qui va dicter ce qui est approprié, pas une agence », analyse dans Digiday, Matt Miller, CEO de l’Association of Independent Commercial Producers, qui représente les boîtes de prod indépendantes aux Etats-Unis. Pour Aaaron Duffy, la perspective d’un produit final moins coûteux explique aussi la nouvelle attitude des marques. Evidemment.
Les équipementiers Nike et Under Armour ont déjà surfé sur la vague pour accompagner le lancement des nouveaux modèles de chaussures. L’un a collaboré en direct avec Brand New School pour réaliser le film de promotion de la nouvelle SB Free. L’autre s’est délestée de son agence, Droga 5, pour commander à Tight Shirt Production Films la création de sa plus grosse campagne, Book of Will, mettant en scène l’acteur Jamie Foxx et le basketteur Stephen Curry. Parce que désormais les agences et les marques vivent ensemble dans l’espace réservé à la création de contenu, l’industrie traverse une refonte structurelle. Ce n’est pas un schisme, le modèle des agences n’est pas en train de mourir. « Mais le modèle qui dit qu’il n’y a qu’une seule façon de faire, lui, est fini », assure Liya Sharif, heads global brand strategy chez Qualcomm.
« La frontière est devenue floue »
Deux questions à Areski Ferhat, co-fondateur de Studio Lumini
INfluencia : Ce besoin croissant de contenu marketing voit éclore de nouveaux projets. Quelle place des boites de production ou studios de créa, peuvent-elles trouver sans faire de l’ombre aux agences de pub ?
Areski Ferhat : la difficulté vient d’une plus difficile segmentation ou définition des périmètres d’actions. Finalement, c’est assez classique, l’agence vient en amont du projet, définit la stratégie, la création et les studios/prod viennent apporter leurs plus-value. Avec le digital, une part plus importante est donnée à la quantité de médias, les budgets restent très serrés. Les annonceurs semblent discuter d’avantages les honoraires d’agences, les agences, devenues souvent des groupes, cherchent à augmenter/stabiliser leurs profits et naturellement décident d’intégrer la production. Pour autant, une fois le coeur de la campagne et la stratégie de communication posées, les productions sont souvent capables de se montrer créatives et bien plus efficaces.
La frontière est devenue floue et les partenariats doivent se mettre en place. Les agences ont besoin de l’efficacité et la capacité de challenge des productions, et les productions ont besoin des agences pour se développer. Il faut que des partenariats se formalisent, que les agences donnent de la visibilité aux productions pour leur permettre de financer leur développement et leur R&D qui est un gros centre de dépense dans le digital pour un studio. Et cela sans pour autant chercher à les contraindre ou les absorber.
IN : Au final ne voit-on pas poindre un nouvelle génération d’agence de com?
AF : Absolument, des structures hybrides se mettront en place et des regroupements de compétences réunissant les forces créatives, les experts en stratégie et performance vont proposer de nouvelles formes. L’ère de l’agence qui se distingue essentiellement par le nombre de prix et de distinction ou son classement touche sans doute à sa fin.
Gaël Clouzard et Benjamin Adler
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Marie Maria, le Madiran originel
Marie Maria est née d’une volonté chevillée au corps : poursuivre l’œuvre, continuer de révéler les subtilités d’un grand terroir, celui des Madiran en rouge et des Pacherenc du Vic-Bilh en blanc. Loin des idées reçues, les vignerons de la Cave de Crouseilles ont pour ambition de libérer l’image récente de Madiran de ses archétypes (alcool, matière, concentration, puissance) pour incarner ce que cette Appellation nous semble avoir de meilleur à défendre : la tension, la fraîcheur et l’équilibre de ses vins. Il n’est qu’à observer l’histoire pour comprendre que bien des amateurs de vins, aux quatre coins de notre monde, ont célébré ce style unique. Grâce à des femmes et des hommes valeureux et courageux, il n’est pas prêt de s’éteindre.
L’agence a accompagné les vignerons de A à Z : création de la marque (identité nominale, logo, charte graphique), habillage des vins (étiquettes, contre-étiquettes, capsules, bouchons, cartons, caisses bois…), éditions commerciales, site web… un travail ‘de fond’ !